L'intelligence artificielle a quitté le périmètre des équipes techniques. Elle trouve aujourd’hui des applications dans de nombreuses fonctions : le recrutement, la relation client, l'analyse financière, la conformité.
Elle engage des arbitrages qui relèvent de la direction générale : quel niveau de risque accepter, qui valide un cas d'usage, qui en assume la responsabilité, quelles compétences développer et dans quel ordre ?
Ces décisions nécessitent un socle commun de connaissances pour comprendre les possibilités de l’IA, en apprécier les implications et éclairer les choix de l’organisation. Pour les comités de direction, disposer de ces repères permet de mieux apprécier les opportunités, d’interroger les choix proposés par les équipes et de donner une direction cohérente aux différentes initiatives.
Le cadre européen, lui, ne laisse plus la question ouverte : depuis février 2025, les organisations qui fournissent ou utilisent des systèmes d'IA doivent garantir un niveau suffisant de maîtrise de l'IA chez leurs collaborateurs, dirigeants compris.
C'est dans cette perspective que la House of Training a conçu AI Leader, un programme intensif de 16 heures destiné aux comités de direction, aux conseils d'administration et aux fonctions Risk, conformité et innovation. Le parcours s’articule autour de la gouvernance, la stratégie, la culture et la technologie, et chaque participant repart avec ses propres livrables.5 questions à Fateh Amroune sur le parcours
1. Pourquoi une formation à l'IA conçue spécifiquement pour les dirigeants ?
Parce que les questions qui remontent à un comité de direction ne sont pas des questions d'outils. Jusqu'où allons-nous, à quelle vitesse, avec quel niveau de risque ? Qui valide un cas d'usage, qui en répond ? Quelles compétences faut-il développer en interne, et dans quel ordre ? Ce sont des décisions de direction, et elles demandent un bagage propre.
Ce besoin est récent, et je le rencontre partout. Les dirigeants avancent au rythme des sollicitations, des démonstrations et des projets qu'on leur présente, sans avoir eu l'occasion de prendre du recul sur le sujet. Se former, c'est reprendre la main sur ce calendrier et redevenir celui qui pose les questions.
C'est aussi pourquoi le programme réunit la gouvernance, la stratégie, la culture et la technologie dans un même parcours. Ces quatre dimensions se répondent : un cadre de gouvernance traduit une ambition stratégique, une stratégie ne se déploie que si la culture suit, et les choix technologiques s'évaluent à la lumière des deux. Les travailler ensemble permet de construire une vision cohérente plutôt que quatre réponses séparées.
Enfin, une formation de dirigeants doit servir dès le retour au bureau. Chaque participant repart avec ses propres livrables : sa charte de gouvernance, sa cartographie des risques, sa feuille de route, son plan à 90 jours.
2. Que risque concrètement une entreprise dont la direction ne maîtrise pas le sujet ?
Aujourd’hui, l’IA se diffuse souvent de manière progressive dans les organisations. Plusieurs départements peuvent tester des solutions, lancer des pilotes ou souscrire à des outils en parallèle.
On peut alors voir apparaître des abonnements redondants, des usages qui restent peu visibles au niveau de l’organisation, des données utilisées dans différents environnements, des projets prometteurs qui peinent à passer à l’échelle ou encore une dépendance croissante à certains fournisseurs.
Ces situations sont assez naturelles dans une phase d’exploration. Mais à mesure que les usages se développent, le besoin de structuration devient plus important.
S'y ajoute un enjeu de conformité. Depuis février 2025, le règlement européen demande aux organisations qui fournissent ou utilisent des systèmes d'IA de garantir un niveau suffisant de maîtrise de l'IA chez leurs collaborateurs, dirigeants compris. La formation n'est donc plus seulement un investissement de compétence : elle fait partie des moyens qu'une organisation doit pouvoir démontrer. Au-delà de la connaissance des outils, l’enjeu est donc de développer une compréhension adaptée aux responsabilités et aux usages de chacun.
Et il n’est pas nécessaire d’attendre d’avoir une vision complète de l’IA pour avancer. Structurer une gouvernance, recenser ses usages et faire évoluer les compétences se construisent progressivement. L’essentiel est de disposer de suffisamment de repères pour décider, expérimenter, mesurer et ajuster.
3. Le Luxembourg est-il en avance ou en retard sur l'IA ?
Les deux, et c'est ce qui rend la situation intéressante.
En avance sur l'appétit. Le rapport GEM Luxembourg publié par le STATEC en octobre 2025 place le pays en tête en Europe : environ 34% des entrepreneurs en phase initiale jugent l'IA très importante pour leur activité, contre 22,3% en moyenne européenne, et 68% attendent des gains de productivité, contre 46% au niveau européen. L'envie est là, et elle est largement partagée.
Plus en retrait sur la structuration. Beaucoup d'organisations utilisent déjà l'IA au quotidien sans inventaire de leurs cas d'usage, sans instance qui tranche, sans contrôles documentés. Dans un pays où une grande partie de l'économie est supervisée, cet écart entre l'usage et le cadre finit par coûter cher. C'est d'abord un sujet de compétences : on ne structure pas ce qu'on ne connaît pas.
Le Luxembourg dispose par ailleurs d'un écosystème que peu de pays de cette taille possèdent : Luxinnovation, les bacs à sable réglementaires qui permettent de tester une solution sous supervision, les programmes européens de financemen.
Un module du programme est consacré à cet environnement. Les participants explorent les principaux dispositifs disponibles et les mettent en perspective avec leurs propres projets et leur feuille de route.
4. Le calendrier européen vient encore de bouger. Qu'est-ce que cela change pour une direction ?
Moins qu'on ne le croit, et c'est le point que je tiens à clarifier à chaque session.
Ce qui a changé cet été : les obligations les plus lourdes, celles qui concernent les usages de l'IA jugés sensibles, comme le recrutement, l'octroi de crédit ou l'évaluation des personnes, s'appliqueront plus tard que prévu, à la fin 2027 pour la plupart, et en 2028 lorsque l'IA est intégrée à des produits déjà encadrés par ailleurs.
Ce qui n'a pas changé : les usages purement et simplement interdits, les règles qui s'appliquent aux grands modèles d'IA, l'obligation de dire aux personnes quand elles ont affaire à une IA ou à un contenu généré, et l'obligation de former ses équipes. Tout cela s'applique déjà aujourd'hui.
Pour une direction, ce report ouvre une fenêtre, pas une pause. Recenser ses systèmes, les classer, documenter, vérifier l'absence de biais, tracer les décisions : ce travail se compte en mois. Le temps gagné est surtout une occasion de le faire correctement, et de monter en compétence avant d'y être contraint.
Dernier point à garder à l'esprit : ce texte ne vit pas seul. Il se combine à la protection des données, aux règles sur les services numériques, et pour le secteur financier à DORA et NIS2.
L’enjeu n’est pas de connaître chaque texte par cœur, mais de comprendre comment ces différents cadres influencent les décisions concrètes de l’entreprise. C’est précisément ce que nous mettons en perspective dans la formation, à partir de situations directement liées aux réalités des organisations.
5. Pourquoi ne pas faire une seule formation IA pour toute l'entreprise ?
Probablement pas, parce que les attentes diffèrent fortement selon les responsabilités, les fonctions et les usages.
La question « que faire avec l'IA » ne se pose pas de la même manière selon l'endroit où l'on se trouve. Un juriste veut savoir ce qu'il peut faire relire par une IA, et sous quelles conditions. Un acheteur veut analyser ses appels d'offres. Un membre du comité de direction doit prendre davantage de hauteur : arbitrer, prioriser les investissements, organiser la gouvernance et créer les conditions permettant aux usages pertinents de se développer.
D'où deux niveaux complémentaires dans le catalogue : des formats courts et très appliqués par métier, et un programme de leadership qui prend de la hauteur sur la gouvernance, la stratégie, la culture et la technologie.
L’intégration de l’IA ne repose d’ailleurs pas uniquement sur des compétences techniques. Elle mobilise aussi l’esprit critique, la collaboration, la communication et la conduite du changement.
L’enjeu est donc de construire une montée en compétences adaptée aux différents publics et au niveau de responsabilité de chacun. C’est cette articulation qui permet de passer de la multiplication des usages à une démarche cohérente et créatrice de valeur pour l’organisation.
C'est d'ailleurs souvent la première chose que les participants construisent en repartant : qui, dans leur organisation, doit se former à quoi, et dans quel ordre.
C'est d'abord un sujet de compétences : on ne structure pas ce qu'on ne connaît pas.
Fateh Amroune, Formateur IA, House of Training
Plus de 25 ans dans la transformation numérique et l'IA à l'échelle internationale. Ancien Luxembourg AI Factory Lead chez Luxinnovation, où il a contribué à structurer l'écosystème national de l'IA. Ancien Directeur chez Deloitte Luxembourg. Professeur adjoint à HEC Liège Luxembourg, où il enseigne la stratégie et la gouvernance de l'IA.
Plus d'informations & inscriptions
